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徐少春:三个模式的成功转型成就金蝶25年快速发

来源:未知 时间:2019-05-13 23:28
       

  “金蝶的转型首先是商业模式的转型,也许未来需要部分产品免费,发展增值业务;其次是管理的转型,所有个人电脑的应用都要转向手机,要建立基于手机的移动工作平台;再次是文化的转型,要鼓励员工在思想上进行改变,从‘以流程为中心’向‘以人为中心’转变,从‘以产品为中心’向‘以用户体验为中心’转变,从‘以老板为中心’向‘以员工为中心’转变。”在谈到金蝶25年的转型历程时,金蝶国际软件集团创始人、董事会主席徐少春表示。

  到2017年,金蝶已经连续十三年蝉联中国成长型企业市场占有率第一,中国企业SaaS市场占有率第一,成为软件行业的知名企业。金蝶从其成立至今,先后经历了多次转型,既包含商业模式和管理模式的转型,也包含领导力的转型。

  据了解,金蝶创业以来的商业模式转型历程,可以分为三个阶段。在创业阶段,金蝶的用户主要是中小型企业,产品聚焦于财务管理软件(B1),战略目标是解放财务人员的生产力。金蝶在创业早期有两个著名口号:“账海无边,金蝶是岸”“用金蝶软件,打天下算盘”。这些都切中了当时财务管理的痛点,为财务管理创造价值就是金蝶早期商业模式的驱动力。

  而在求变阶段,金蝶的商业模式转型为企业管理软件服务商(B2),其产业组合变得更加丰富,除了传统的财务管理软件之外,增加了以 ERP 为核心的企业管理软件。而到了蝶变阶段(B3),金蝶的商业模式转型为“云服务”商,致力于打造企业命运共同体。

  据了解,1995-1997年,金蝶的年均增长率达到300%以上,依赖的就是金蝶 Windows财务软件产品。在2002-2003年明确提出了“双伙伴”计划。首先,金蝶战略方向调整为“要为客户提供企业信息化整体解决方案和行业解决方案”,成为“企业信息化的战略伙伴”。其次,金蝶调整了生态布局,制定了“产品领先,伙伴至上”的发展战略。通过集中资源,金蝶以领先的产品占领应用软件市场,和合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。这次战略调整,意味着金蝶从“价值点”模式升级为“价值链”模式,并且有了生态战略的雏形。

  金蝶管理模式的转型历程,也历经了三个阶段,从创业阶段的激情管理,到求变阶段的国际化管理,最终转型为中国式管理,很好地契合了金蝶的商业模式转型。

  在金蝶早期的发展中,徐少春亲自开发软件,金蝶早期的产品主要由他本人来完成。激情管理模式塑造出来的是“个体能力”,随着组织规模的不断扩大,如何保持组织的整体创业激情成了企业发展的大挑战,单凭创始人个人的激情已经很难点燃所有员工的梦想。徐少春敏锐地意识到组织能力是影响金蝶发展的最大瓶颈。在金蝶的第二个十年,他重点塑造金蝶的组织能力。在管理模式上,他向西方的跨国公司寻找经验,寻找科学管理,开始推行带有国际化特色的管理模式,不仅从跨国公司引进高管,还进行组织再造、流程优化、文化再造等。

  但是,徐少春发现中国企业在本土管理方面有很多特别的地方,和西方企业不一样,所以他在推动“国际化”模式时产生了很多的管理焦虑。

  在经过深刻的反思后,徐少春开始重新塑造金蝶的企业个性,培养企业核心竞争能力。这一次,他把管理模式转型锁定在“中国管理模式”上,他要带领金蝶探索出一条具有自己文化特色的管理之路。从2008年到2018年,历经十年的探索,徐少春找到了一种独具特色的中国式管理模式,他所提出的“致良知、走正道、行王道”是中国管理模式的核心哲学思想,由此而衍生出的管理模式则把金蝶推向一个“自我管理”的时代。

  金蝶领导力转型经历三个阶段:个人智慧(L1)、组织智慧(L2)和生态智慧(L3)。在创业阶段,金蝶在成立初期,主要依赖徐少春个人的智慧推动发展,不管是他的技术能力,还是他多年建立起来的深厚人脉资源,以及他的激情和领导力,都是金蝶当时最为宝贵的资源,也是金蝶的核心竞争力。

  自从金蝶 2001 年在香港上市之后,徐少春把主要的精力放在人才引进、组织能力培养和文化建设等方面,他希望建立一支强大的团队,借助“国际化的管理模式”,不断激发出组织的智慧,培养组织的能力,以此来推动企业的成长。( 作者曹仰锋,系博士、香港创业创新研究院联合创始人、院长)

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