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就不至于内心茫然而无所适从了

来源:未知 时间:2019-04-08 06:49
       

  4、竞争淘汰机制:将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织中,从而实现对企业人力的激活,防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。 在具体的管理制度上主要体现为: 竞聘上岗制度;——(真正作到:能者上、平者让、庸者下) 末位淘汰制度;——(如果要打造一个“梦之队”,那么再优秀的团队也会有优劣之分) 员工退出制度:——(退休、开除、辞退等)

  (补偿、激励和收益如右图二)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利管理、企业福利项目的设计、企业补充养老和补充医疗的设计)4、评估绩效和提供反馈。

  1.就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、谈判,5、工会化和谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全)

  人力管理与竞争1、人力管理与竞争优势,2、人力管理的发令以及环境,3、人力规划,4、工作分析,5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

  2、激励机制:激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。 主要依靠以下几个管理模块和具体工作来完成: 薪酬福利管理体系; 职业生涯管理与任免迁调制度; 分权与授权;

  包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等,是人力的重要组成。

  职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

  4、竞争淘汰机制:将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织中,从而实现对企业人力的激活,防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。 在具体的管理制度上主要体现为: 竞聘上岗制度;——(真正作到:能者上、平者让、庸者下) 末位淘汰制度;——(如果要打造一个“梦之队”,那么再优秀的团队也会有优劣之分) 员工退出制度:——(退休、开除、辞退等)

  3.制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力和制度,是企业有效利用和实现商业目标的必要前提;

  5.当企业文化合理时,人力管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力管理政策应促使其改进;

  6.创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;

  7.创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标;

  9.提供相对完善的工作和组织条件,为员工充分发挥其潜力提供 所需要的各种支持;

  4、竞争淘汰机制:将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织中,从而实现对企业人力的激活,防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。 在具体的管理制度上主要体现为: 竞聘上岗制度;——(真正作到:能者上、平者让、庸者下) 末位淘汰制度;——(如果要打造一个“梦之队”,那么再优秀的团队也会有优劣之分) 员工退出制度:——(退休、凯发娱乐平台。开除、辞退等)

  企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对未来研判的选择,是企业高层先考虑的问题,这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提,否则,执行力再好,也不会有优良的绩效。

  部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理,符合企业业务流程运行的需要,这样员工执行起来才能目标明确:哪些事情是他应该做的,哪些事情是他不应该做的,以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等,员工做到心中有数,就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是,在一些企业里,有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见,岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。

  对人力价值链的管理,就是人力管理的核心所在。即:人力在企业中的价值创造、价值评价、价值分配——人力价值链。

  人力价值链:指关于人力管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力管理的横向链条。具体包括:

  价值创造环节:就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值,这些主体与要素怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创造。

  

  价值评价环节:即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。

  价值分配环节:就是要在前两个环节的基础上,对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配,

  这一环节落实到企业的具体制度,就形成了企业以“薪酬管理制度”与“晋升制度”为主体的利益分配体系。

  “以上三个环节形成一个前后呼应的整体,从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等,能够形成有效的呼应和配合,而这些相互整合的要素又是企业人力管理机制的主体,从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合,使四大管理机制能够成为一个的整体。”

  6、绩效管理: 包括:建立绩效管理体系;确定KPI指标体系;制订考评办法;组织实施;考评结果反馈、面谈与辅导;考评结果的综合运用与兑现。 7、薪酬福利管理: 包括:建立薪酬奖金分配体系(企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法);福利制度系列(分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等)。

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